作為沃爾瑪智慧之選有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，陳耀昌去過的上百座城市，甚至偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村。他知道在的糕點(diǎn)有名;湖北人愛吃熱干面;而到了“驚蟄”這天，“梨”會(huì)在山西多賣幾百斤。他喜歡逛超市，無論到哪座城市，看到當(dāng)?shù)氐某猩饧t火，他都會(huì)在里面“潛伏”幾個(gè)小時(shí)，看看人家的商品組合、價(jià)格，甚至促銷方式，如果不幸被警惕的店員發(fā)現(xiàn)，他會(huì)很誠(chéng)懇地遞上名片說：“我是沃爾瑪?shù)年愐?，歡迎你到沃爾瑪?！?/span>

　　對(duì)于乃至全球的零售企業(yè)，“沃爾瑪”是個(gè)再熟悉不過的名字。1996年當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)它進(jìn)入的優(yōu)先家大賣場(chǎng)時(shí)，那里幾乎成為零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一樣從各地前往深圳，從基本的貨架擺放、品類組合、動(dòng)線設(shè)計(jì)開始，模仿著這家全球很大的零售企業(yè)。

　　與今天的沃爾瑪相比，那時(shí)沃爾瑪還帶著全球很大零售企業(yè)的耀眼光環(huán)，以及濃厚的外企色彩：公司的高等管理人員全部是清一色的“老外”，官方語言只有英語，賣場(chǎng)設(shè)計(jì)則完全按照美國(guó)的模式，甚至連貨架都是從美國(guó)直接運(yùn)來。

　　在此后的數(shù)年間，零售連鎖行業(yè)開始了快速發(fā)展，今天在零售市場(chǎng)各領(lǐng)風(fēng)騷的重量級(jí)企業(yè)悉數(shù)登場(chǎng)，但沃爾瑪卻一直不緊不慢地邁著八字步，直到2006年底，沃爾瑪才在開出了第100家店，整整用了10年。

　　但是這看似閑庭信步的背后，卻是沃爾瑪對(duì)市場(chǎng)未來的精打細(xì)算。用這十年的時(shí)間，沃爾瑪摸清了大部分市場(chǎng)、培養(yǎng)了大量本土管理人才、理順了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)供應(yīng)鏈、甚至培養(yǎng)了一大批跟著沃爾瑪開店的合作伙伴。而更重要的是，沃爾瑪已經(jīng)摘掉了“全球優(yōu)先”的光環(huán)，放下了身段，在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，虛心向本土企業(yè)學(xué)習(xí)如何成為一家更本土的零售商。

　　“在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，我們都是很小的，都要向當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)學(xué)習(xí)?！标愐@樣說。但是，千萬不要低估了沃爾瑪。就在不久前，連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布了2009年零售市場(chǎng)連鎖百強(qiáng)排名，沃爾瑪以340億元人民幣排在第五位。令整個(gè)零售行業(yè)頗為關(guān)注的是，在2009年沃爾瑪新開門店數(shù)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的53家，而且從今年的勢(shì)頭看，沃爾瑪絲毫沒有放慢腳步的打算。到今年3月，沃爾瑪新開門店數(shù)達(dá)到5家，目前沃爾瑪在的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到180家。

　　經(jīng)過漫長(zhǎng)的準(zhǔn)備期，陳耀昌相信，沃爾瑪現(xiàn)在可以在市場(chǎng)加速前進(jìn)了。

　　吝嗇的與慷慨的

　　沃爾瑪實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)到4050億美元，連續(xù)20年蟬聯(lián)全球很大零售企業(yè)桂冠。而且，在全球15個(gè)或地區(qū)擁有的超過8400家連鎖賣場(chǎng)、，以及數(shù)十萬家供應(yīng)商、合作伙伴，沃爾瑪已經(jīng)建立了一個(gè)龐大的零售帝國(guó)。但是就是這樣一個(gè)位于財(cái)富500強(qiáng)榜首的企業(yè)，卻是一個(gè)出了名的“摳門”公司。

　　當(dāng)沃爾瑪現(xiàn)任全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克搬入總裁辦公室時(shí)，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，他用的辦公桌仍然是當(dāng)年沃爾瑪創(chuàng)始人曾經(jīng)使用的那張，這令他異常震撼和驕傲。在沃爾瑪，隨處可見打著補(bǔ)丁、貼著膠條的辦公家具、桌椅，只要不散架，就會(huì)一直用下去。對(duì)于這家以“幫助顧客省錢”為宗旨的零售企業(yè)，對(duì)成本的節(jié)約已經(jīng)達(dá)到錙銖必較的地步，哪怕是一張紙，沃爾瑪也會(huì)有嚴(yán)格的控制。在沃爾瑪開會(huì)，經(jīng)常看到高層管理人員拿著廢報(bào)告紙裁成的“筆記本”。沃爾瑪還會(huì)為了省1元錢，不讓供應(yīng)商往包裝箱上印圖案。

　　一直以來，低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)以及低價(jià)格確保了沃爾瑪成為很大零售企業(yè)。但是與沃爾瑪一貫“省錢”的作風(fēng)相反，在對(duì)有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。

　　2008年9月沃爾瑪在北京望京開設(shè)了優(yōu)先家環(huán)保旗艦店。這家店照明全部采用成本更高的LED，雖然這讓沃爾瑪?shù)慕ǖ瓿杀靖叱鲆话愕陰妆?，但陳耀昌看重的卻是環(huán)保概念為沃爾瑪帶來的社會(huì)以及企業(yè)效益?！拔覀兿Ｍ寙T工感受到沃爾瑪對(duì)環(huán)保、減排的重視，這樣員工在工作中就能更主動(dòng)地接受環(huán)保理念，并影響顧客，讓顧客感覺沃爾瑪是一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)?！标愐@樣說。

　　其實(shí)，不要覺得采用LED沃爾瑪吃虧了。雖然初期投入成本高，但是每年卻可以為沃爾瑪節(jié)省35%的用電量，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這是一筆不錯(cuò)的智慧之選。而更重要的是，沃爾瑪希望推廣節(jié)能、減排的理念，讓員工一起幫助公司“省錢”。沃爾瑪甚至設(shè)計(jì)了考核指標(biāo)，每個(gè)部門每月都要按照指標(biāo)完成自己的節(jié)水、節(jié)電或節(jié)油的計(jì)劃。每個(gè)月，公司都會(huì)對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行考核。在沃爾瑪，節(jié)能減排不是走過場(chǎng)，也不僅僅是湊環(huán)保的概念。因?yàn)槭∠碌拿恳环皱X，都可以變成實(shí)惠返給顧客，而讓它自己的“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力”得到鞏固和延續(xù)。沃爾瑪把這個(gè)叫做“可持續(xù)發(fā)展”理念。

　　2007年開始，沃爾瑪在推廣“農(nóng)超對(duì)接”項(xiàng)目就是一個(gè)典型的“可持續(xù)發(fā)展”的例子──與第三方合作伙伴合作，沃爾瑪與超過28萬農(nóng)戶建立了直接采購關(guān)系，降低了農(nóng)產(chǎn)品流通的成本，在為合作農(nóng)民提供穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，也讓顧客享受到新鮮、低價(jià)的好的農(nóng)產(chǎn)品。

　　在“農(nóng)超對(duì)接”項(xiàng)目中，沃爾瑪專門聘請(qǐng)親自到田間地頭指導(dǎo)農(nóng)民如何降低農(nóng)產(chǎn)品的病蟲害，減少農(nóng)藥使用。因?yàn)樗枰屵@些直接合作的農(nóng)民改變生產(chǎn)習(xí)慣，跟上沃爾瑪?shù)牟椒?。目前，沃爾瑪?4個(gè)省市建立了28個(gè)直接采購基地，總面積達(dá)30萬畝，這些基地將成為沃爾瑪農(nóng)產(chǎn)品穩(wěn)定和可靠的貨源。而這么做的經(jīng)營(yíng)也很明顯，今天沃爾瑪在提速，其背后穩(wěn)定的供應(yīng)鏈起到了重要的支撐作用。

　　沃爾瑪可以在內(nèi)部“摳門”，但是在對(duì)供應(yīng)鏈的維護(hù)上，一直很大方。為了幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，沃爾瑪自己花錢聘請(qǐng)為這些供應(yīng)商做培訓(xùn)，免費(fèi)與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進(jìn)的零售技術(shù)零售鏈，分享商品適時(shí)銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫存;幫助供應(yīng)商改進(jìn)包裝，提高物流配送能力;同時(shí)還將較新的消費(fèi)信息與趨勢(shì)和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們需要的商品;并且經(jīng)常拉著供應(yīng)商研究如何提率、降低成本。

　　陳耀昌說：“可持續(xù)發(fā)展不單單是沃爾瑪提倡的活動(dòng)，而是跟沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是一體的，就是怎樣幫助顧客省錢。如果沃爾瑪要不斷把價(jià)格拉低，就一定要想辦法把供應(yīng)鏈做到更低成本。并且，要做到對(duì)環(huán)境、供應(yīng)商以及員工負(fù)責(zé)的低成本才有意義。所以只有用可持續(xù)發(fā)展的理念，才能提高/增加做到這一點(diǎn)?！?/span>

　　說到底，如何“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力”獲得持續(xù)的成長(zhǎng)空間，是沃爾瑪真正關(guān)注的問題。零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，對(duì)于沃爾瑪這樣以低價(jià)策略主導(dǎo)的零售商，如果不構(gòu)建一個(gè)健康的、可持續(xù)發(fā)展的體系，自己的競(jìng)爭(zhēng)力必然會(huì)不斷衰減。

　　現(xiàn)在市場(chǎng)幾乎可以看到全球絕大部分零售連鎖品牌，家樂福、樂購……而華潤(rùn)萬家、聯(lián)華等已經(jīng)在全國(guó)范圍建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，幾乎均有地方性的零售品牌占地為王，比如北京的、福建的永輝、武漢的中百，在不同的市場(chǎng)，沃爾瑪都能遇到強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，爭(zhēng)奪好的店址、貨源、顧客。

　　當(dāng)然，沃爾瑪在市場(chǎng)并不能完全復(fù)制它在其他市場(chǎng)屢試不爽的集中采購策略。“各個(gè)省級(jí)市場(chǎng)長(zhǎng)期存在分級(jí)代理制，這意味著在深入各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪必須要和各級(jí)市場(chǎng)的代理商對(duì)接，比較當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)，從采購數(shù)量上，沃爾瑪有時(shí)也很難獲得價(jià)格優(yōu)惠?！币晃辉?jīng)的沃爾瑪員工這樣說，“所以沃爾瑪必須用統(tǒng)一的理念和標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)自己的供應(yīng)商體系建設(shè)?！?/span>

　　某種程度上，沃爾瑪把生意做到好的體現(xiàn)，就是其吝嗇與慷慨的“對(duì)立統(tǒng)一”。其實(shí)無論是在還是在全球的零售業(yè)市場(chǎng)環(huán)境下，其可持續(xù)發(fā)展理念，都是沃爾瑪未來發(fā)展的重要扶持。其精明之處，就在于別人算的是1年的經(jīng)營(yíng)，而它看重的是10年的發(fā)展。

　　變化的與堅(jiān)持的

　　每天下午6點(diǎn)左右，隨著下班的人流涌入，位于北京大望路附近的沃爾瑪購物廣場(chǎng)就會(huì)迎來一天中熱鬧的時(shí)段。尤其是在生鮮區(qū)，手里拎著蔬菜、水果的上班族已經(jīng)在這里的稱重臺(tái)前排起了長(zhǎng)隊(duì);一籠籠冒著熱氣的饅頭、豆包、水餃，也都會(huì)趁著這時(shí)新鮮出爐。而在不遠(yuǎn)處，現(xiàn)場(chǎng)制作涼皮和煎餅果子的攤位前，手法嫻熟的營(yíng)業(yè)員忙得不亦樂乎。在這里，顧客可以買到老北京偏愛的各種“老品牌”，無論是的糕點(diǎn)還是天福號(hào)的醬肘子，甚至當(dāng)年只有在胡同口才能見到的糖炒栗子、冰糖葫蘆。

　　地大物博，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)差距明顯，南北方天氣、口味、商品、品牌很不統(tǒng)一，因此，沃爾瑪?shù)谋就粱@得尤為重要。“我們的老板就是我們的顧客，我們選擇的商品就是根據(jù)他們的需求來采購的?！标愐@樣說。就像沃爾瑪創(chuàng)始人所言：“商業(yè)環(huán)境一直在變化，而幸存者必須要適應(yīng)這種不斷變化的環(huán)境。”在市場(chǎng)，沃爾瑪也在不斷改變著自己，以適應(yīng)不斷變化中的環(huán)境。

　　初進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪曾經(jīng)面臨著很難把握當(dāng)?shù)鼐用裣M(fèi)習(xí)慣的難題。比如在美國(guó)，水果、蔬菜甚至肉制品，顧客都是成包采購，而到了，消費(fèi)者更喜歡每天、小批量購買。為了滿足顧客的這些需求，沃爾瑪不斷擴(kuò)大生鮮區(qū)，目前沃爾瑪在的生鮮產(chǎn)品占到20%以上，有些靠近社區(qū)的店面甚至達(dá)到27%-28%。“生鮮區(qū)的比例在不斷擴(kuò)大，這也是我們順應(yīng)獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣，一直在努力改變的。”陳耀昌說。

　　而在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，都有當(dāng)?shù)厥忻衿珢鄣奶厣放疲瑢?duì)于更擅長(zhǎng)一張訂單解決問題的沃爾瑪，這曾經(jīng)讓它費(fèi)盡心思?，F(xiàn)在，為了適應(yīng)市場(chǎng)，沃爾瑪?shù)牟少忬w系已經(jīng)有了顯著改變。除了總部集中采購?fù)?，在食品采購上，沃爾瑪在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立了專門的采購部門，他們的任務(wù)就是尋找當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品。而且，沃爾瑪加大了對(duì)本地供應(yīng)商的采購數(shù)量，現(xiàn)在，除了類似寶潔、聯(lián)合利華這些大品牌，沃爾瑪很多產(chǎn)品都來自本土供應(yīng)商。

　　在店面規(guī)模上，沃爾瑪也變得更靈活。不同市場(chǎng)之間實(shí)現(xiàn)目標(biāo)差距明顯，因此，在進(jìn)入二三線市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平，選擇適合開店的規(guī)模，商品的種類也會(huì)根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別，如果靠近居民區(qū)，沃爾瑪會(huì)加大生鮮產(chǎn)品數(shù)量;如果靠近商業(yè)區(qū)，沃爾瑪會(huì)增加辦公用品的比例。去年沃爾瑪還開始在深圳嘗試“惠選”店，這是立足于社區(qū)的軟性折扣店，面積大約在300平方米左右，“我們也想嘗試一下這種小店怎么開?！标愐f。

　　其實(shí)，沃爾瑪是一家非常善于學(xué)習(xí)的企業(yè)?；仡櫵臍v史，沃爾瑪并沒有創(chuàng)立任何一種零售商業(yè)模式，無論是“折扣店”還是“”，都是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)習(xí)而來。但沃爾瑪?shù)哪芰υ谟谒矣趪L試，而且能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手執(zhí)行得更到位。2009年，沃爾瑪新開了53家店，在零售行業(yè)，這是個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)字。這有賴于沃爾瑪過去十年在市場(chǎng)開店的經(jīng)驗(yàn)積累，以及一條可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈的支持。

　　但是，沃爾瑪也有其不變的東西。如今沃爾瑪已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式。只要店面裝修完成，從裝貨架到開門營(yíng)業(yè)時(shí)間從過去的幾個(gè)月提高到兩周半。什么時(shí)候安裝貨架、什么時(shí)候產(chǎn)品上架，在沃爾瑪已經(jīng)形成一套細(xì)致的流程，哪個(gè)時(shí)段執(zhí)行什么樣的動(dòng)作，都按照流程進(jìn)行，這讓沃爾瑪在零售市場(chǎng)具備了可怕的戰(zhàn)斗力。“我們已經(jīng)有一個(gè)行之的體系，這是一套涉及經(jīng)營(yíng)、采購、商品等等一系列環(huán)節(jié)的方案。在本土化的同時(shí)，更能和當(dāng)?shù)匚幕诤?，沃爾瑪要做這樣的企業(yè)?！标愐f。

　　而這些年一直堅(jiān)持的對(duì)本土化人才的培養(yǎng)，現(xiàn)在也有了很顯著的結(jié)果──這讓沃爾瑪在快速發(fā)展時(shí)，能夠有源源不斷的人才輸送到各個(gè)區(qū)域?，F(xiàn)在沃爾瑪超過99.9%的員工來自本土，其中包括所有商場(chǎng)總經(jīng)理和副總。堅(jiān)持大量招聘和培養(yǎng)本土員工，給了沃爾瑪了解、熟悉市場(chǎng)的窗口。每次進(jìn)入不同的地區(qū)，沃爾瑪都會(huì)詢問當(dāng)?shù)貑T工，這里的風(fēng)俗習(xí)慣有哪些?農(nóng)歷節(jié)日都會(huì)如何慶祝?有什么特色產(chǎn)品?這樣，在每個(gè)特殊的日子，沃爾瑪都能根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣開展促銷。

　　“要知道，顧客不會(huì)因?yàn)槲覀兪侨騼?yōu)先就到我們這里來?！标愐龔?qiáng)調(diào)說，“要想在市場(chǎng)繼續(xù)擴(kuò)張，沃爾瑪必須貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，變得更加本土化。”